Nos vamos tres días al aislamiento, a iluminarnos con la naturaleza para generar ideas fuera de la caja, va toda la corte celestial, los egos están al mil por uno, todos queremos aportar, estamos motivados, el facilitador ha despertado gran interés por ser un solo equipo y un único esfuerzo.

El viaje fue corto, los paisajes del interior de la República Mexicana excepcionales, llegamos con muchas expectativas, hay un ambiente de camaradería como casi nunca se da dentro de la Organización, las preguntas de ¿cómo será mi habitación?, ¿qué tal estará la comida?, ¿habrá alguna diversión?, etc., invaden al coordinador del evento.

SH Cultura organizacional

Este es el panorama de algunas planificaciones que se llevan a efecto desde los meses de septiembre a diciembre de cada año (incluso enero). En este evento participan las áreas y responsables (casi siempre el Comité de Dirección más algunos agregados) que tienen influencia en los resultados futuros del negocio y que, con sus aportaciones, ideas y proyectos deberán acortar la brecha planteada por la Dirección General o el Consejo de Administración. 

De acuerdo con lo anterior, este proceso debería ser el más importante para cualquier empresa que busca alcanzar un sano crecimiento y una posición de ventaja deseada en el mercado. 

En este momento, en el que todo está rodeado de un ambiente V.I.C.A. (volátil, incierto, cambiante y ambiguo), realizar un análisis completo de corto plazo y con gran capacidad de adaptación será clave para afrontar los cambios de estrategia (no de rumbo) que, de paso, estarán a la orden del día. 

¿Por dónde iniciar?

La planeación utiliza a la estrategia, entendiendo de una manera sencilla que el plan es la ruta para seguir y la estrategia sería el cómo alcanzar el objetivo planteado.

Tradicionalmente iniciamos el ejercicio de planificación con la revisión del propósito organizacional, es decir la Misión, que debe ser explicada de una forma concreta y sencilla. Aquí sugerimos siempre preguntarnos: ¿Por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo?, ¿Cuál es el sentido?, si tenemos claro esto, comenzamos con el pie derecho.

El siguiente paso es identificar quiénes son nuestros clientes y stakeholders, ya que en ocasiones no los colocamos en el vértice de importancia que deberían y generamos visiones unilaterales, colocando los deseos organizacionales por encima de estos. Debemos tener claro qué requieren de nosotros estas partes interesadas, ¿con quién hacemos negocio?, ¿quiénes nos permitirán trascender en el tiempo? Preguntemos a nuestros clientes qué necesitan, qué valoran de nosotros y entender por qué nos compran.

A continuación, debemos definir ¿cómo vamos a medir los resultados planificados?, tener claridad de lo que vamos a lograr con ideas y perspectivas nuevas. Definir ¿Cuál es el plan del siguiente año?, ¿Cuáles son nuestras prioridades?, ¿Qué nuevos proyectos tendremos?, ¿Contamos con un presupuesto?, etc. Por último, definir ¿Quién nos van a acompañar en este proceso?, ¿Con quién contamos?, ¿Quién tienen la misma ilusión de futuro que nosotros?

SH Clima Laboral

Proceso de la planificación tradicional

De manera general las etapas de la planificación que deben considerarse son: a) Formulación de la estrategia, b) Implementación y c) Evaluación.

Durante la formulación construimos o revisamos la misión, la visión, el entorno externo e interno, la definición de objetivos y creación de estrategias. 

En la implementación se observan los asuntos que debe atender la alta dirección para que todos los participantes estén alineados a los esfuerzos que se realizarán. Asuntos como mercadeo, finanzas, contabilidad, información, etc., todo aquello que se requiere para que esta actividad sea exitosa.

Finalmente en la evaluación se revisa el desempeño y rendimiento de lo planificado. Estos pasos pueden ser fortalecidos por medio de algunas consideraciones que ayudarán a contar con una planificación más integral, como lo mencionamos a continuación.

¿Cómo fortalecer la planificación tradicional?

En la etapa de formulación aunque parezca obvio, y no lo es, se requiere  desarrollar el análisis FODA (ahora más que nunca) ya que en ocasiones obviamos tener claridad del entorno. Adicionalmente identificar los proyectos que deberán desarrollarse y presupuestarse para el crecimiento esperado. 

Otro elemento que ayuda además de la misión, es el definir el destino estratégico que significa clarificar como conseguimos el valor de mercado esperado. Debemos identificar la ventaja competitiva que nos va a diferenciar de la competencia y responder a la pregunta: ¿Qué es lo que nos hace distintos en el mercado? no sólo desde un punto de vista funcional, sino en el social y en el emocional, conectando de forma real con el cliente.

Para la etapa de implantación sugerimos diseñar un modelo operativo para gestionar el talento humano, así como los procesos, políticas e infraestructura necesaria para el logro de los proyectos, objetivos y metas definidos en la etapa anterior y que, como resultado determinemos el presupuesto requerido para dicha transformación.

En resumen para consolidar una planificación exitosa:

  1. Debemos tener claro el propósito que nos ayudará a estar vigentes en lo que queremos lograr y no acotarnos con misiones que nos pueden encasillar en un mercado en específico. 
  2. A continuación, clarificar el modelo de negocio (puede ser a través del modelo canvas). En este paso revisar o preguntarnos ¿cómo están mis ventas?, ¿estamos siendo rentables?, ¿tenemos incremento de ventas?, si es así, podemos decir que está funcionando el modelo actual.
  3. Entender los nuevos retos del entorno y del sector en el que competimos: ¿qué cambios relevantes están ocurriendo en mis clientes?, ¿qué cambios relevantes están ocurriendo en la industria, en la economía y en la sociedad?
  4. Entender que está ocurriendo internamente con el cliente y preguntarnos desde su perspectiva ¿cuál es su ruta de valor? (customer journey) más allá de sólo la eficiencia operativa.
  5. Elegir el futuro, ¿qué proyectos me ayudarán a realizar mejor mis procesos?
  6. Revisar los impactos de las acciones en el modelo comercial.
  7. Ajustar el modelo operativo actual y si es el caso, ajustarlo para el futuro.
  8. Ajustar la estructura y presupuestos de cada proyecto.
  9. Por último, contar con los indicadores de desempeño (KPI´s, OKR´s y herramientas como el Balanced Scorecard).
SH Indicadores de desempeño

Continuando con la historia, regresamos del ejercicio estratégico casi siendo hermanos, los mejores amigos, convencidos de lo planeado, pero regresamos a la triste realidad, a la cultura que efectivamente se desayuna a la estrategia, a la operación del día a día que nos absorbe y nos hace olvidar en menos de una semana todo el efecto positivo logrado.

Entonces, el líder de proyecto se queda sólo, al frente para sacar el proyecto adelante y con la responsabilidad de buscar a sus pares, a la Dirección General y tratar que las acciones acordadas se ejecuten de acuerdo con el plan de trabajo. ¿Te suena parecida esta historia?

 

En S.H. DE MÉXICO entendemos que este proceso requiere de apoyo de profesionales que faciliten el diseño, implementación y seguimiento de la estrategia. Estaremos atentos para apoyarte.


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